Note liminaire

L'Université de Montréal est engagée dans un processus de nomination d’un recteur ou d’une rectrice qui entrera en fonction le 1er juin 2005.

En conformité avec la Charte et les Statuts, cette nomination est faite par le Conseil de l’Université avec la participation de l’Assemblée universitaire, qui doit former à cette fin un comité de consultation.

Le Conseil a jugé opportun, avant que débute le processus de nomination, de faire part à la communauté universitaire de quelques éléments de réflexion sur les défis majeurs que l’Université aura à relever au cours des prochaines années.

Retour sur les années 90

Rappelons tout d’abord qu’entre 1994 et 1999 l’Université de Montréal s’est trouvée dans une position financière extrêmement difficile. Les compressions budgétaires imposées par le gouvernement du Québec aux universités, jumelées à une baisse notable de l’effectif étudiant, ont fragilisé notre établissement. C’est pour remédier à cette situation qu’à l’automne 1998 l’Université adoptait, avec l’aval de l’Assemblée universitaire, un plan de relance. Prenant appui sur un ambitieux projet académique, ce plan visait à revitaliser notre établissement en tablant d’abord et avant tout sur ses propres ressources.

Cinq ans plus tard, on peut dire que les objectifs de cette relance ont été atteints, souvent même largement dépassés. Hausse de l’effectif étudiant tout d’abord: l’Université accueille aujourd’hui sur son campus 5200 étudiants de plus qu’il y a cinq ans. Une telle hausse s’est accompagnée d’une croissance soutenue du corps professoral: 133 professeurs de plus font partie de la communauté universitaire, ce qui, compte tenu des nombreux départs à la retraite, est le résultat de l’embauche de 364 professeurs; c’est donc le quart des professeurs actifs actuellement qui a été engagé depuis cinq ans! Et pour les autres catégories du personnel, l’accroissement est tout aussi marqué: de 2107 qu’il était en 1998, le nombre de cadres, de professionnels et d’employés de soutien est passé à 2371.

Sur le plan des études, près de 140 programmes ont été revus ou implantés dans le but d’accroître la qualité de la formation et d’offrir un enseignement pertinent qui réponde aux besoins de notre clientèle étudiante.

En matière de recherche, le budget annuel de l’Université et de ses établissements affiliés est passé de 175 M$ à 383 M$, ce qui classe le complexe de l’Université de Montréal au premier rang au Québec et au deuxième rang au Canada.

Le campus a connu une période d’expansion sans précédent depuis les années 60. Les deux années qui viennent verront le parachèvement de cinq immeubles: les pavillons Jean-Coutu, Marcelle-Coutu et J.-Armand-Bombardier, le Centre des technologies de fabrication de pointe appliquées à l’aérospatiale et l’Institut de biotechnologie vétérinaire et alimentaire, sans compter les pavillons Pierre-Lassonde et Claudette-MacKay-Lassonde, de l’École Polytechnique. De plus, l’Université a fait l’acquisition de la maison mère de la congrégation des Sœurs des saints noms de Jésus et de Marie, située boulevard du Mont-Royal, non loin du Pavillon Marie-Victorin. D’ici 2004, la superficie immobilière du campus aura augmenté de près de 120 000 m².

Enfin, avec plus de 4700 étudiants étrangers, l’Université de Montréal et ses écoles affiliées représentent aujourd’hui l’établissement d’enseignement supérieur le plus cosmopolite du Canada après l’Université McGill. Il est remarquable que l’ensemble de ces développements se soit accompli en même temps que l’équilibre budgétaire était retrouvé et que la rénovation des infrastructures immobilières du campus s’intensifiait.

Le Conseil de l’Université reconnaît que c’est à l’imagination, au travail et à l’enthousiasme de l’ensemble de la communauté universitaire qu’on doit ces réalisations remarquables et il tient à exprimer à tous et à toutes sa très grande satisfaction.

Les priorités d’action 2003-2006

Afin de consolider ces acquis, de maintenir la croissance et de développer encore plus le potentiel de l’établissement, la communauté universitaire s’est donné des priorités d’action 2003-2006, qui font suite au plan de relance 2000-2003. Ces priorités ont pour but de rendre l’Université de Montréal plus attrayante que ses concurrentes aussi bien pour les membres de sa communauté que pour d’éventuels candidats (professeurs, étudiants, employés de soutien, cadres et professionnels). Plus attrayante, c’est-à-dire capable d’offrir des milieux d’excellence qui répondent aux critères de qualité, de pertinence et d’ouverture qui ont orienté notre action depuis cinq ans.

Dans cette optique, il est essentiel que l’Université de Montréal dispose des ressources financières indispensables à l’implantation d’infrastructures de recherche et d’enseignement. Jusqu’à présent, les divers programmes des gouvernements provincial et fédéral (FCI, Programme des chaires de recherche du Canada, réinvestissement du gouvernement du Québec, accélération des investissements d’infrastructures, Valorisation-Recherche Québec, etc.) ont été efficacement combinés avec les fruits de la campagne de financement Un monde de projets pour établir les bases du positionnement concurrentiel de notre établissement.

Cette approche dynamique et prospective a déjà commencé à rapporter des dividendes, notamment au chapitre du recrutement étudiant et professoral. Pareil renouvellement témoigne d’une mutation profonde de l’Université de Montréal, dont la transformation physique du

campus n’est que le signe le plus apparent. Le plan d’action 2003-2006 a été conçu dans la continuité de ces réformes.

Les défis des prochaines années

L’Université de Montréal est aujourd’hui en meilleure posture qu’elle ne l’était il y a cinq ans. Mais les défis qui l’attendent au cours des prochaines années sont considérables. Voici ceux qui paraissent d’une importance capitale si l’on veut qu’elle continue d’offrir à ses étudiants un milieu exceptionnel de formation professionnelle et scientifique.

1. Le défi des ressources humaines

Au titre des ressources humaines, le recrutement de professeurs restera un défi de taille jusqu’à la fin de la décennie qui s’amorce. Pour des raisons historiques bien connues (embauche massive dans les années 60), les universités canadiennes sont entrées depuis quelques années dans une phase intense de renouvellement de leur corps professoral. Au cours de la prochaine décennie, elles auront besoin de quelque 40 000 nouveaux professeurs pour combler les départs et soutenir leur croissance. Or, elles ne sont pas les seules dans cette situation, la pénurie de professeurs est internationale, ce qui complique considérablement le travail de recrutement. Les titulaires de doctorat sortis des universités canadiennes répondront au mieux à 40 % de la demande de nouveaux professeurs. Pour satisfaire cette demande, il faudra à tout prix attirer davantage les Canadiens qui étudient à l’étranger et les candidats étrangers eux-mêmes.

Par ailleurs, il sera important de reconnaître l’impact sur le personnel en place des développements accélérés que l’Université a récemment connus, notamment leur incidence sur les conditions d’accomplissement des tâches tant professorales qu’administratives, et de prendre les moyens de maintenir une forte mobilisation interne autour de projets porteurs.

2. Le défi financier

La mondialisation, l’accélération du processus de production des connaissances et les besoins de la société du savoir posent à notre université le défi de la qualité. Notre société a besoin d’un établissement d’envergure internationale pour accéder de plain-pied au monde nouveau que dessine le début du 21e siècle. Cette progression qualitative ne se conçoit que si les ressources sont au rendez-vous. Ressources humaines, certes, mais ressources financières également, car sans celles-ci les premières ne peuvent espérer atteindre leur plein potentiel.

Compte tenu de la nature du système d’éducation dont notre société s’est dotée, le financement public des universités constitue l’enjeu financier le plus déterminant pour l’ensemble des établissements d’enseignement supérieur du Québec. Une étude CREPUQ-MEQ a déjà démontré qu’il manque à nos universités 375 M$ pour pouvoir faire jeu égal avec les établissements du reste du Canada. Pour l’Université de Montréal, ce sous-financement signifie environ 90 M$ de moins pour chaque année qui passe. Une approche attentiste de ce problème risque d’accroître considérablement le fossé qui nous sépare de nos rivales canadiennes et pourrait, à court terme, menacer la qualité relative de l’enseignement et de la recherche à l’Université. Il faut de toute urgence que le gouvernement du Québec réinvestisse dans les universités pour rétablir leur position concurrentielle sur l’échiquier universitaire canadien et notre établissement se doit de jouer un rôle de chef de file pour convaincre les pouvoirs publics du bien-fondé d’agir sans tarder.

Le financement de la recherche universitaire doit également faire l’objet d’une attention toute particulière au cours des prochaines années. Les universités canadiennes n’évoluent pas en vase clos: elles plongent leurs racines dans le continent nord-américain et leur zone d’activité s’étend à l’ensemble du globe. Il est donc essentiel de garantir à nos chercheurs des ressources et des infrastructures de recherche qui soient comparables à ce qu’on trouve de mieux ailleurs afin de leur permettre d’être concurrentiels. Tant à Québec qu’à Ottawa, on a bien compris les enjeux liés à l’innovation, comme en fait foi le financement soutenu de la recherche ces dernières années. Toutefois, on observe actuellement, tant au palier fédéral qu’au palier provincial, un flottement qui augure mal pour les années à venir. Pour une grande université de recherche et d’enseignement comme l’Université de Montréal, toute réduction du financement des activités scientifiques, aussi minime soit-elle, serait dramatique. Notre établissement doit, de concert avec les autres grandes universités de recherche du Canada, prendre le leadership dans la défense d’un financement de la recherche universitaire qui soit compétitif en regard des standards nord-américains et européens. Il en va de la prospérité et des niveaux de vie du Québec et du Canada, lesquels dépendent de notre capacité soutenue à performer en tant que société à valeur ajoutée sur l’échiquier nord-américain d’abord, et bientôt mondial.

L’accroissement du financement privé présente lui aussi un défi pour notre établissement. À l’échelle canadienne, les universités de l’importance de l’Université de Montréal obtiennent annuellement, surtout de leurs diplômés et de leurs amis, des montants de l’ordre de 50 à 70 M$. Malgré les succès remarquables obtenus par la campagne Un monde de projets, notamment auprès des entreprises du Québec, l’Université est encore loin du compte. Le travail doit se poursuivre intensément au cours des prochaines années pour rapprocher l’établissement de ses diplômés et de ses donateurs potentiels. En Amérique du Nord, le maintien de la qualité des programmes et de la recherche universitaires dépend de plus en plus de la diversité des sources de financement.

L’implantation du CHUM pose des défis de divers ordres, mais le défi financier est le plus urgent à relever et il se présente comme préalable à tous les autres développements. L’Université de Montréal se doit de conserver ses acquis dans les domaines biomédical et de la santé et, dans ce contexte, elle a une triple mission à remplir, à savoir la formation de la relève professionnelle et scientifique, l’avancement des connaissances et des pratiques professionnelles et l’évaluation des technologies médicales. Pour être remplie adéquatement, cette mission exige un milieu hospitalier moderne. C’est pourquoi la réalisation du CHUM 2010 est si essentielle. Des décisions seront prises incessamment à cet effet, mais la partie ne sera pas jouée tant et aussi longtemps que le nouveau centre hospitalier ne sera pas pleinement opérationnel. Étant donné l’importance des investissements en jeu, l’Université doit démontrer à tous (gouvernements, organismes subventionnaires, population) le caractère absolument fondamental de la mise en place d’un centre hospitalier universitaire d’envergure internationale. Elle s’y est appliquée avec succès au cours des dernières années, ce qui explique en bonne partie les investissements majeurs consentis récemment. Elle devra donc continuer d’assurer un leadership dans ce dossier.

On le voit, pour relever le défi financier, l’Université doit maintenir et accentuer encore son insertion dans le tissu social. Influencer les politiques gouvernementales, obtenir l’instauration de nouveaux programmes d’aide à la recherche, convaincre le milieu des affaires, les diplômés et les amis de l’Université de soutenir énergiquement ses efforts de développement, toutes ces actions nécessitent une présence accrue sur les tribunes publiques, dans les médias, dans les regroupements nationaux et internationaux. Bref, au cours des années à venir, l’Université de Montréal devra multiplier les efforts pour "vendre" la formation et la recherche universitaires dans tous les milieux.

3. Le défi de l’adaptation des structures académiques

La recherche universitaire, dans quelque domaine que ce soit, est de plus en plus multidisciplinaire et partenariale, autant sur le plan national qu’à l’échelle internationale. Il ne s’agit pas d’une simple mode, mais bien d’une tendance lourde, amenée par la complexification croissante des savoirs, l’obligation de

répartir les coûts d’une instrumentation de plus en plus dispendieuse et la multiplication de projets d’envergure regroupant des chercheurs d’horizons scientifiques distincts. Cette évolution a des effets directs sur la formation et l’encadrement de la relève scientifique et professionnelle. Or, on peut se demander si la structure traditionnelle de l’Université de même que ses modes de gestion et de gouvernance répondent adéquatement aux exigences du nouveau monde de la recherche et de la formation universitaires. À titre de lieu de formation des leaders de demain, l’Université de Montréal est l’objet d’attentes importantes de la part de la société qui la porte. Elle se doit donc de rester un grand établissement efficace, transparent et responsable, tout en se maintenant à l’avant-garde en tant qu’organisation durable, souple et ouverte.

4. Le défi de l’internationalisation

Les grandes universités s’internationalisent de plus en plus grâce aux échanges d’étudiants et de professeurs, aux cursus intégrés, aux partenariats de recherche et même à la valorisation mixte des produits de la recherche. Ce mouvement s’observe partout dans le monde, en particulier en Europe.

L’Université de Montréal s’est fort bien adaptée à cette nouvelle conjoncture mondiale et elle a fait de l’ouverture sur le monde l’une de ses priorités. Elle aura cependant, dans les années à venir, à composer avec une contrainte à laquelle les établissements d’enseignement supérieur sont soumis toujours davantage: l’anglicisation croissante des échanges universitaires. En effet, l’internationalisation des universités se fait systématiquement en langue anglaise. Des pays aux traditions scientifiques solidement ancrées dans la langue nationale, comme la France, ont pris acte de ce phénomène et adoptent de plus en plus souvent l’anglais. Et tous les grands pays d’Asie ont fait le choix de l’anglais comme langue d’échange. Comment l’Université de Montréal s’adaptera-t-elle à cette nouvelle réalité? C’est une question à laquelle il faudra bientôt apporter une réponse.

Conclusion

Les défis qui viennent d’être énumérés supposent pour notre établissement de profondes transformations. Pour réaliser efficacement ces dernières, il faudra une mobilisation importante et constante des instances, des groupes constitutifs et de l’ensemble de ceux et celles qui font vivre l’Université de Montréal. À cet égard, il lui faudra maintenir une cohésion interne élevée, cultiver un fort sentiment d’appartenance et de fierté et obtenir les ressources requises pour accomplir ses multiples fonctions. L’Université devra bâtir sur sa grande notoriété et être de plus en plus présente à l’extérieur pour faire valoir ce qu’elle est, ce qu’elle peut apporter à la société et ce qui doit être mis en place pour lui permettre de jouer pleinement son rôle. L’Université de Montréal ne peut et ne doit pas se voir comme une université parmi d’autres. Il s’agit du vaisseau amiral des universités québécoises et de la deuxième université en importance au Canada. Ses orientations, ses prises de position, ses actions doivent influer sur l’ensemble

du développement universitaire québécois et canadien. L’Université de Montréal ne peut se contenter de bien faire, elle doit aussi bien faire connaître ce qu’elle est et ce qu’elle veut devenir.

27 janvier 2004